海外拠点で外部採用されたプロのプロジェクトリーダに、どう向き合うべきか
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欧米では、プロジェクトの開始にあわせて、プロのプロジェクトリーダを外部から採用することがあります。自社に適任がいない場合に、適任でない自社人材に無理やりお願いするのではなく、スキルと経験のある人材を探してお願いするというのは、合理的なように思います。
一方で、日本では、全く無いわけではありませんが、滅多にそういったお話を聞きません。ここには、日本流のやり方を重んじる日系企業ならではの難しさがあるように考えます。今回は、このプロのプロジェクトリーダの外部採用について取り上げます。
社内でプロジェクトリーダの適任を探すのは大変
一般的に、ユーザ企業では、ITシステム構築プロジェクトのプロジェクトリーダを任命するのは大変です。
- 定常業務が仕事中心であり、プロジェクト型の仕事が少ない
- そのため、プロジェクトリーダの適任者が育ちづらい
- 人材配置が固定的で、短期的にリーダを動かしづらい
特に大型プロジェクトが立ち上がったときに、それをリードできる人材をユーザ企業社内で見つけるのは大変です。適任がいないということも、珍しくありません。
そういったとき、日本では、それでもやはり「ユーザ企業文化を熟知している社員が担うべき」と、スキルや経験が足りないと知りつつ、プロジェクトリーダをアサインすることが多いです。一方で、海外では、プロジェクト向けに、プロを外部から採用することがあります。
どうでして、そういう違いが出てくるのでしょうか。
日本と欧米の違い
最近は「ジョブ型」などのキーワードで知られるようになってきましたが、日本と欧米では、人材に対する考え方について、いつかの違いがあります。
人事制度の違い
まずは、よく言われる「ジョブ型」と「メンバーシップ型」の違いです。最近いろいろな書物やニュースでも開設されていますが、この違いにって、仕事の仕方が大きく変わってきます。
プロジェクトリーダについても、そうです。見てお分かりいただけるように、日本のユーザ企業では、プロジェクトリーダを目指すキャリアパスが作りつらいです。
結果として、プロジェクトリーダが社内に見つからないということになります。
| 観点 | 日本 | 欧米 |
|---|---|---|
| 雇用の単位 | 人（メンバ） | 職務（ジョブ） |
| 採用の基準 | 「会社に合いそうな人」 | 「この職務を遂行できる人」 |
| 配属 | 採用後に会社が決定 | 採用時に職務が明確 |
| 仕事の定義 | 必要に応じて柔軟に変化 | 職務記述書（Job Description）で明確 |
| 評価 | 貢献度・勤続・協調性中心 | 成果・スキル中心 |
| 異動・昇進 | 組織内でのローテーション | 職務中心・個別契約 |
| 雇用の安定性 | 終身雇用的・長期安定志向 | 職務がなくなれば雇用も終了 |
プロジェクトリーダに求められる要件の違い
プロジェクトリーダに求められる要件も、おのずと違ってきます。欧米では、外部から採用されたプロジェクトリーダが働きやすい状態です。一方で、日本は、組織人として動かなければならないため、外部から入ってきた人材がすぐには活躍しづらい環境にあると言えます。
| 観点 | 日本 | 欧米 |
|---|---|---|
| 成果への責任 | 組織全体で分担 | 個人に明確に帰属 |
| 権限の与え方 | 上意下達・慣行ベース | 契約・役割で明確 |
| リーダ像 | 協調し支える調整者 | 決断し牽引する専門家 |
| 成功の鍵 | 信頼関係と合意形成力 | 明確なゴール設定と遂行力 |
労働市場の違い
人材に対する考え方が異なりますが、当然、労働市場も違います。欧米では、プロジェクトリーダを専門職として外部採用することが可能な市場が整っています。
| 観点 | 日本 | 海外 |
|---|---|---|
| 仕事探しの単位 | 職務ごと（ジョブ型） | 企業ごと（メンバーシップ型） |
| プロジェクトリーダ職の市場性 | フリーのプロジェクトリーダは、一般的でない | 契約プロジェクトリーダも、珍しくない |
| キャリア形成 | プロジェクトリーダ育成は、社内での長期キャリア形成が一般的 | プロのプロジェクトリーダとして、様々な企業を渡り歩く人たちも多い |
| 流動性 | 低い（長期雇用が前提） | 高い（転職・契約が前提） |
| 市場の成熟度 | 正社員主導 | フリーランス市場が成熟 |
そういった具合に、欧米では環境が整っており、プロのプロジェクトリーダを外部採用することが可能になっているのです。
日本本社は、海外で外部採用されたプロのプロジェクトリーダにどう向き合うべきか
日本本社においても、数は多くありませんが、外部採用の事例はあります。しかし、今回は、比較的ケースが多いと思われる、海外拠点で外部採用されたプロジェクトリーダについて取り上げます。
前述のように、欧米では、プロのプロジェクトリーダを受け入れやすい環境にあります。
しかし、グローバルプロジェクトにおいて、日本本社と海外拠点とのやり取りが発生する場合や、海外拠点の日本人マネジメントとコミュニケーションが発生する場合は、色々と不都合がでてくることがあります。
ありがちな不都合
海外拠点で海外ローカルな仕事のやり方で、プロジェクトを進めている限りは、大きな問題が起きることは少ないです。しかし、グローバルプロジェクトなどで、日本本社と海外拠点がやり取りすることになると、少し面倒になってきます。
ありがちな不都合の例
- 日本本社が細かく報告・承認を求めてきて、現地プロジェクトリーダの判断スピードが落ちる。思うようにプロジェクトを進められない
- 現地プロジェクトリーダが、本社の暗黙のルールや根回しの流儀を理解できず、承認が下りない
- 現地プロジェクトリーダは「当初掲げたプロジェクト目標」に忠実に動きたいが、本社は「会社の都合や社内調整」を求めてくる。そのため、何を拠り所にすればいいか、分からなくなる
- ユーザ企業社内の管理職が、外部採用されたプロジェクトリーダと意思決定権を争ってしまう。外部の人に指揮されることを嫌がってしまう
悲しい結果としては、「やっぱり、外部から来た人は、うちの文化が分かってないね」と、プロジェクトリーダであるにも関わらず、重要な意思決定から外されてしまうこともあります。
日本本社は、何をすべきか
もともと社内に適材がいないから、外部採用したことを忘れてはなりません。やるべきことは、外部採用したプロジェクトマネージャが力を発揮できるように「任せる勇気」と「支える仕組み」を持つことが大切です。
スタート地点としては、まずは、文化や考え方の違いをしっかり理解することが重要です。そのうえで、以下に取り組みます。
- 日本本社から指示するという姿勢ではなく、一緒に成果を作っていくパートナー関係を構築する
- 文化や考え方を理解できるように、バイリンガルPMOなど、橋渡しできる人材を配置する
- プロジェクトにおける判断基準を明確にして、実務は任せるようにする
- プロジェクトリーダとしての評価基準を明確にして、安心して働ける環境を確保する
書いてみると、シンプルですが、実践しようとすると意外に難しいです。
他の回でも取り上げていますが、文化の違いを理解することは非常に難しいです。また、日本企業にとって、プロジェクトの行動原理や判断基準をきちんと決めるのも苦手です。
しかし、難しいことにチャレンジしているので、困難があるのは当然です。苦手なことにしっかり向き合っていくことが大事です。
今回は、海外現地採用のプロについて取り上げましたが、問題の本質は「日本と海外の文化の違い」や「日本企業が苦手な物事の明確化」にあります。このあたりは、他の回でも取り上げていますので、ぜひ参考にしてください。
最後まで読んで頂き、ありがとうございました。ご意見・ご感想を頂けますと幸いです。
ITプロジェクト研究会
